彼得.德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而恰恰相反，有了目标才能确定每个人的工作。无论对企业还是对个人而言，再怎么强调目标的重要性都不为过。

  然而，仅有目标并不会让企业或者个人变得更好，我们真正需要的不是目标而是达成目标，这正是困扰无数企业的顽疾——年初定的目标，能否达成看运气。

  确实，定目标容易，实现目标难。其根本原因在于，企业没有将目标共识、目标分解、目标管理做到位，并由此导致组织中的个体或不明确方向，或不知道方法，或缺乏动力，在这样的状态下，目标达成结果自然好不到哪里去。

  1.目标拆解有助于各部门、各岗位之间有效协同：公司决策层带领团队制定、明确公司的目标后，接下来需要各团队及个体采取及时、有效的行动才有助于目标达成。但组织存在的前提是分工与协同，而组织中的部门、岗位的诉求及各自在价值创造中的作用并不一样。如果没有将公司目标分解到部门及岗位，任由各部门、岗位自由发挥”，其结果必然会很差。就像一场没有一点战前部署的战争，大家只知道往前冲，没有配合，甚至相互踩踏，这场战争不太可能获得胜利。通过目标层层分解，可以将公司综合性目标分解为一个个具体的小目标。还明确了达成目标的关键策略及行动计划。这样一来，每个人都明确自身的工作目标，以及在实现公司目标中的作用，既能做到做到千斤重担人人挑，又能保障每个人的目标与公司目标一致。

  2.目标拆解有助于统一各部门思路：即便某个部门目标很清晰（如直接承担公司销售目标），如果不做进一步细分，销售部门必然按照过往思路开展工作，且不说能否达成目标，公司的战略意图很难得到贯彻。比如公司希望能够通过拓展新市场以实现业绩增长，但销售部门基于路径依赖还是发力于增加老顾客购买量。而通过目标拆解，则将公司的意图细化为具体的目标，比如新市场、新客户销售占比。同时，还针对达成目标制定了针对性的策略，避免部门动作变形、与公司战略意图脱节。比如通过开拓xx区域市场实现销量提升。

  此外，将公司目标拆解为不同周期、不同维度的小目标，还有助于开展目标管理。包括及时掌握目标的完成情况，能够针对差距及时采取针对性的纠偏措施，不至于等到年底了才发现目标未达成。

  在具体开展公司目标分解时，通常包括两部分，一部分是将结果目标按照时间维度和组织维度进行细分，就是将大目标细分为小目标，我们叫做目标分解。另一部分是拆解实现各级目标的具体策略及行动计划，我们叫做目标拆解。

  目标分解过程本质上是按照一定逻辑将公司综合目标做全面解构，遵循的还原论逻辑，即将大目标分解为一个个小目标，总目标与各小目标是总分关系，只要各小目标都达成了，大目标自然达成了。

  目标分解包括组织维度和时间维度的分解，组织维度是基于业务特点确定不同的维度并将目标细分至各个维度，时间维度则是按照一段时间周期进行细分。

  在具体分解时，先按照组织维度，将公司大目标分解为不同维度的目标，再将不同维度目标按照时间周期进行细分。

  组织维度最重要的包含区域、产品、客户、渠道等。具体的划分维度需要结合行业优化或定义，以客户维度为例，tob行业可根据具体客户进行确定目标，toc行业则通常按照客户类别（如年龄、性别等进行划分）进行分解。

  按组织维度进行目标分解时，各维度的分解顺序很关键，需综合企业战略、市场特征、资源禀赋等因素来确定。一般来说，应基于战略导向确定优先分解维度。如企业采取的战略是市场扩张，则优先按照区域分解。若企业采取的战略是产品创新，则优先按照产品分解。若企业采取的战略是客户增长，则优先按客户维度分解。通常情况下，首个维度分解得出目标会落到某个团队上，比如某某区域、某某产品线等，这有助于明确团队的责任、权利、资源匹配等，并基于目标达成情况制定相应的激励举措。

  时间维度是将综合目标具体分到季度、月度、周。具体需结合业务特点，明确可细分到哪个周期。基本上都会将公司目标细分到月，但某些行业，成交周期较长（跨月），则可以按季度确定目标。

  需要注意的是，若企业缺乏过往数据沉淀，或者过往数据细分度不够，则在目标分解时缺乏参考值，分解的难度会比较大，此时可在现有能力范围内细分到最小颗粒度即可，后续在数据统计时再按照制定的分解表进行统计。

  如前所说，将大目标分解为小目标，降低了目标达成的难度，有助于提升目标达成的概率，但并不能从根本上解决达成目标的方法与能力问题。尤其针对创新目标，就没有经验可借鉴，如果再缺乏有效的策略指导，相关个体在实际执行时往往无从下手，目标能否达成则看运气。

  目标拆解是而通过一系列分析影响目标达成的重要的条件，并基于重要的条件制定针对性的策略，并明确各项策略落地的具体行动计划，能够大幅度的提升目标达成的确定性。

  目标拆解的重点是找到正确的策略，在实践中，不少企业习惯于根据目标直接制定工作规划，忽略了策略制定过程。看起来是立马行动了，但由于缺乏策略分析，这些行动可能并非有效，或者并非最有行动计划。

  可用于目标拆解的工具比较多，比如战略地图、OKR等，在诸多工具中，OGSM是使用门槛相比来说较低的一种工具。其核心是通过四个结构化要素实现目标管理，确保战略与执行的一致性。各要素的具体定义如下：

  Objective（目的），通常是非量化，公司级O通常中长期导向，描述公司想要的是什么，可以是3~5年的愿景。部门级O则通常是公司OGSM中与本部门相关的S（策略）。

  Goals（目标），从Objective分解出的量化目标，是对目的的量化描述，问答如何衡量目的达到了。目标需符合SMART原则（具体、可衡量、可实现、相关、时限）。例如“1年内客户复购率提升30%”。

  Strategies（策略），实现目标的路径描述，是实现目标的重要保障。例如“通过AI工具减少人员配置”。策略需独特、可执行且与目标强关联，也就是说，如果按照这一个策略执行，不出意外目标肯能够达成。

  Measures（衡量指标），评价策略是否达成的指标，包括过程类和结果类指标。过程类指标是看相关动作是否按要求完成。结果类指标衡量各个策略达成后的效果。例如“每季度上线个数字化工具，人员数量降低10%

  在实际操作中，OGSM通常会向两端做延伸。在前面新增I，在后面新增T，最终成为IOGSMT。I（issue）指要解决的问题，尤其在编制部门OGSM时，通常会基于某个核心问题确定目的及目标。T是针对每个策略任务匹配相应的任务、责任人等，确保前面的目的、目标得以达成。

  所谓关键影响因素，是指那些直接决定目标能否达成的因素。即一旦该因素得到一定的改善，就能带来目标的改善。只有找到正确的影响因素，据此推导得出的策略才能促进目标达成。比如，影响业绩目标达成的因素是多方面的，包括产品、政策、团队的意愿及能力等，需要结合业务的真实的情况识别其中的重要的条件。为避免遗漏重要的条件，可以充分结合头脑风暴和结构化分析的方式。

  如果所面临的问题很复杂，建议采用问题树的方式，将如何达成目标作为问题，然后逐层分析影响因素。但必须要格外注意的是，在因素分析时，应保证每一层尽可能符合mece原则（相互独立、完全穷尽）。

  为在每一层的分析时，为防止重复或者遗漏，可根据业务流程、相关框架模型等来分析，然后再通过头脑风暴的形式作为补充。

  经过步骤1分析，我们得知影响业绩目标达成的重要的条件是“销售团队能力不够”，那么就应该要针对“如何提升销售团队销售能力”开展头脑风暴活动，探索各种可能的对策。经过头脑风暴或结构化分析，得出提升销售团队销售能力的策略包括开展销售人员培训、汰换销售人员、新增渠道销售模式等。

  经过步骤2，我们可能获得了多个可能的策略，本步骤需要对步骤2确定的策略做评估以选择高价值策略。选定的策略必须直接服务于Objective（定性愿景）和Goal（量化目标），能够最终靠“逆向推导法”检查策略是否填补了现状与目标之间的差距，来判断策略的可行性。具体可以从可行性和策略的价值两个维度进行筛选。

  综合可行性和收益性，优先选择在两方面都较好的策略。比如，通过一系列分析，发现拓展销售经营渠道是优先选择的策略。

  采用“通过（动词+名词）……达到（效果）……”的格式进行策略描述。如“通过开拓传统电子商务平台获得新增长”。必须要格外注意的是，这里的行动（动词+名词）、效果应尽可能明确、具体。比如，如果描述成拓展销售经营渠道，再往下拆解到个人行动时，就不清楚到底应该拓展哪种渠道，应该细化为“拓展京东、淘宝、拼多多销售渠道”

  针对每个选定的策略，制定针对性的行动计划，同时明确各项行动计划的责任人、完成时间、所需资源等，确保各项策略得以线.公司与部门OGSM之间要做到上下对齐

  1.公司OGSM表中的某些目的、目标，如果直接由某个部门承担的，可将公司OGSM表中的该目的、目标直接抄到该部门的OGSM表中。如果是由多个部门一同承担的，且不能明确区分各自对公司目标的贡献，可共用公司OGSM中的目的、目标。比如，企业只有单一业务、单一业务部门，则业务部门核心业务目标与公司业务目标相同，如销售额、毛利额，这部分目标的可以与公司OGSM相同。